篇一：听了长松组织系统心得
Puttingpeoplefirstandrespectingemployeesisthekeytosuccessfrombeginningtoend.（页眉可删）
长松管理铁军培训心得体会
长松管理铁军培训心得体会1企业发展前期靠愿景，中期靠团队，加速企业的快速发展，要拥有一支强大的管理铁军，帮助老板实现企业战略，建立符合企业发展的企业文化，确立团队价值观，解放老板运营企业。
1、企业要想基业常青，一定要有超越利润之上的追求，做到客户和员工价值最大化，而不是先考虑股东价值最大化。
2、建平台就是建一套机制，植入一种思想，老板剩下的事就干两件事：1)什么事能干?2)谁能干好这件事?
3、一个人挣钱是值钱的副产品，今天我们的收入不够高，一定是我们不够值钱。
4、不要降低和牺牲产品的品质为代价，和竞争对手打价格战，是下下策，没有出路。
5、管理者和员工之间比的就是立场，有立场才有同盟，立场越坚定，同盟就越多，团队就越大，战斗力就更强，注意力就越集中。
6、在员工行动之前，一定要做激励;没有激励，就没有行动。
7、PK可以让员工向关注荣誉转换。
8、中国人缺的不是诚信，缺的是契约精神。
9、对心眼多的员工做管理，你需要单纯;对单纯的员工做管理，你需要婴儿般的单纯;只有单纯才有力量，管理者和别人比什么都不能比聪明。
10、服务要的不仅仅是结果，也不仅仅是过程，更重要的是态度。
管理铁军培训分享
经过为期三天两夜的管理铁军培训，感悟颇深，以下是关于管理层面的分享：
1.营造一切氛围做管理。管理的本质就是：一群人影响一群人。
2.管理的核心三要素：管理的思想;管理的工具;管理的执行。
3.臣服，臣服是一种角色：辅助上级;臣服是一种成就：成就上级;臣服是一种敬畏：对企业、对公司、对客户、对团队、对产品、对国家制度、对中华民族、对父母的一种敬畏，敬畏自己的梦想和追求，敬畏自己的职业。
4.当你觉得这件事情与你无关的时候，你已经选择了对这件事情的主动出局，最终的成果和收益也与你无关。
5.你自己选择主动出局，没有人愿意把你拉回来，只有先对自己负责，别人才会对你负责。
6.一个能力再强的人，离开了平台，什么也不是。
7.PK是为了让强者更强，弱者变强的过程;PK一定会产生冠军，冠军是用来超越的，不是用来崇拜的;PK的核心不是输赢，而是对自身的成长;PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径。
8.绩效考核的目的不是扣工资，而是加大力度做绩效目标辅导及方法辅导，达成目标。
9.绩效辅导5步骤：说给他听;做给他看;共同做一遍;他做给我看;告诉他做好的好处和做不好的处罚。管理是为目标服务的。
10.用人三原则：文化、技能、能力匹配的;有驱动力的;爱我的。
长松管理铁军培训心得体会2《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助;并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力;提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。
市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。
学习长松组织系统的形式
市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。
学习长松组织系统的营销管理：
长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。
第一项：管理人
第二项：管理钱
第三项：管理信息
第四项：管理客户
每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。
通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：
1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。
2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。
3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。
学习长松组织系统的薪酬管理
长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪
酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。
通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。
学习长松组织系统后的工作改进
1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档案的建立，将有价值的客户信息传递给一线销售人员，有效提高各区域的市场开发力度。
2、通过学习长松组织系统，深刻体会到了它的科学有效，我们要不断的深入学习，践行实践，把学到的各项管理知识与工作实际相结合，提升管理，促进效率，做出业绩。
长松管理铁军培训心得体会3一、对管理者的责任以及因为如果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。
以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。
二、从内心深处认同“没有不好的员工，只有不好的管理者”。
对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。
三、关于对执行力的一些感悟：
执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。
执行，从自己做起、从本部门做起。
无情的执行，才是真正有情的关怀。
对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。
执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。
执行，长久坚持而非走形式。
执行，马上开始。
坚
持
公司第一次全体员工一起参加体验式培训，我和其它学员一样都收获了很多，我发觉了大家有很多的优点在平时没有展现，有很多的情感在平时没有表达。学员们的相互帮助、相互感动、团结一致，有太多太多，在这里我想说的是：在培训这种特定的环境下，学员们能相互帮助、相互感动，能努力去达到细节、标准、执行力、团队。我们有欢笑，有泪水，我们是不是感到，就算再难也是幸福的、温暖的。当培训变成了工作，当学员变成了员工，当教官变成了老板，这些能让人幸福的、温暖的相互帮助、相互感动，那些细节、标准、执行力、团队似乎淡了下来。
我深深的思考，这与特定的环境没有关系，我想说我们做的还远远不够，我看到公司走廊上掉下的树叶仍无人问津，我看到
需要关心的同事仍独自承担，我看到想要去帮助同事的仍犹豫不决。
两天的培训，时间是不长，这需要我们用心体会、用心思考，再用行动表示、用行动表达。每人迈出一小步，公司将迈出一大步。
今天我们对自己严格，今后我们会庆幸当初的坚持。
执行力，企业管理的核心保障
短短两天的培训，但为我们带来的收获却是颇为值得回味。对于一个职场人来说，执行力、细节和团队精神这样的字眼司空见惯。但是，在这次培训中把这几个大家熟悉得有点麻木的概念真正落到实处，才令人体会到它们一点都不像想象中那么简单轻松。我就执行力这一点谈谈自己的感悟和想法。
执行力是把战略、决策转化为结果与满意度、精确度和速度，是一项系统工程。是管理的升华过程。对一个成熟的企业的来说，执行力是成功的基石。那么，细细想来，在执行力的贯彻上，我们存在着哪些问题呢?在整个培训过程中犯错受罚的多不胜数，原因多种多样：着装不合要求、迟到、集体项目组织混乱??表明我们在执行力这方面存在的问题不是一点两点。简单归纳一下原因，我觉得大致有以下几个方面：
1.懒散，凡事无所谓，缺乏严谨的态度。
2.走捷径。不按照既定的规章制度办事，而事事图简便快捷。
3.遇事找借口，而不是想办法去改善和解决
4.推卸责任，没有主动承担错误的勇气。
5.清高。不愿意做具体劳动，更喜欢动口不动手。
6.不愿吃亏。计较工作中的得失，凡事讲求回报。
企业深化管理的过程，就是不断克服这些阻碍执行的弊病的过程。我相信，公司对于这次培训和学习，绝不是走走过场，流于形式。而是要帮助大家找出问题，解决问题。希望我们在这次活动中的领悟和收获不要随着培训的结束而淡忘消逝。更加希望公司能够将相关管理措施长期推进下去。具体来说要从敬业精神、团队协作、责任导向、奖惩制度等各个方面全力营造公司的执行文化。
长松管理铁军培训心得体会4长松咨询集团是由贾长松老师等人创办,为中国民营企业提供企业管理咨询,老板、高管、干部、团队培训;长松咨询产品以工具化、实用落地著称,企业管理培训全国排名三甲。长松培训心得范文1：昨天与今天一直在参加贾长松老师的培训课，得到的收获还是蛮大的，原来自己的知识是属于点点型的，有些东西
只能意会无法言传，更无法用文字来表达。他的语言性的东西一出来，就能让自己恍然大悟，原来应该是这样的啊的感觉，所以，他起到了一个将我们的点点型知识发展成了一条线的知识。但是我不喜欢那种营销式的模式，推销他的组织系统一套书优惠价10000元，上他的咨询课优惠价69800元，这让我很不能明白，有种强买强卖的感觉。还有我身边的企业家说：基本每一个培训师的课程他都听过了，光每年的学费都要交30万。我听在耳里，很不以为然。我非常奇怪，为什么企业的的老板们为奉这些人为神?为什么对企业中员工的心声置之不理?很是荒唐，有这份精力、金钱，何愁办不好事情!这是我两天培训的心得，讲得确实不错，理论一套一套;但是我们不是建空中楼阁，而是回到地面扎扎实实的打基础，适合自己企业的打基础!
长松管理铁军培训心得体会5经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功
成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。首先，我相信我们很多人，包
括我自己在内，都害怕被别人拒绝。总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少?不用别人讲，自己想想都知道。正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢?有了多次的拒绝，才会有一次的成交。其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着
客户至上的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我们成交，而不是在价格上一味地纠缠。所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说No，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。当然，敢于要求同时也讲的是，在与
客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。再有，就是我们要能够抓到我们产品的卖点，即产品的独特性，而不是只知道一味地说产品好，而真正讲它好在哪儿时又说不出个所以然来。所以，在销售过程中，我们一定要抓到我们自己的产品和同行业同类产品相比，它的优势，即它的惟一性，不可替代性，单以这一点，就足以使我们决胜千里。在平时，我们销售产品的时候都只是说自己的产品如何如何好，价格非常有优势等，但这却没有卖点，这是大家都争先恐后看的到，想要抢的地方。可一旦我们抓住了我们的卖点，可以让客户心动的点，那这个时候价格的高低已不再重要了。这个点可以是产品质量的某种特殊性，也可以是产品功能的多样性，甚至可以是我们为客户所设想的一个极特别的意境。所以，产品的销售一定要抓点，而不是
面。成交是一种习惯，决策是一种力量，成交最大的问题是源于你敢不敢，而不是你会不会。听了贾老师的课，我觉得不管做什么事情，我们都应该有一个积极的心态，首先把恐惧心理给克服掉，面对这个世界不要怕说
不，做事情要有自己的原则
篇二：听了长松组织系统心得
第一章
财富法则
一、财富定律
1、股票是由散户向庄家转移的过程
2、消费者的钱是向公司转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则
1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）
2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）
3、复利原则（反复消费，转介绍客户）
4、空间优化（提高空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）
5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）
6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）
7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）
8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）
9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）
10、提前审判（天天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）
三、公司伪系统的十种现象
1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）
2、老板的主观意识而非市场意识
3、公司上下对制度没有敬畏感
4、根据个人喜好而非科学的管理系统
5、员工把公司当成老板的，而非把公司当成自己的一部分
6、追求成本的减少，而非投资的观念
7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。
8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。
9、不是以管理成熟度为代表
10、感性用人而非数字化用人
四、公司组织系统十大标准
1、提高公司利润
2、具有法律指导和法律基础
3、激活员工的能力和拼搏精神
4、团队运作、分工合理、没有内耗
5、理论指导和理论基础可以反映客观
6、简朴
7、能规避公司风险
8、回报（有能力的员工获得高额回报）
9、最高决策者可以离场管理
10、具有良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）
第二章
组织机构图
一、留住人才的五种方法
1、公司有很好的愿景和梦想（有环节的愿景，让员工看到希望之路）
2、良好的公司系统和公司文化
3、有优秀的薪酬体系
4、有一个好的领导
5、公开的考核
二、组织架构
1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）
2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简朴明了的制度，结果导向）
●董事长对总经理进行考核
●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。
三、组织架构图的分环节操作
第一步：
四、组织机构图的三个导向
1、营销导向
2、技术导向
3、生产导向
五、员工职能的五级
1、高管级（总经理级）
2、总监级（副总级）
3、部门经理级
4、主管级
5、职工级
第三章
战区图
●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期
●所有的高管都得考核
●一个员工真正被激活，工资高低并不是最重要，最重要的是是否在公司有安全感
●挖高管时不要容易谈分红
一、与高管谈判的七项准备
1、拿出公司的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）
2、拿出公司的晋升渠道和考核标准
3、拿出具体的薪酬标准
4、拿出考核的标准
5、拿出测评的办法
6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）
7、最后谈分红问题
二、战区图（扩张规划图）的建立环节
第一步：提拔干部
第二步：划战区图
第三步：立刻建立第二战区
第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准
第六步：重新制定战区规则和制度
●
把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司
●员工爱的需求：1、不要让他有恐惊感
2、让他有安全感3、让他有落叶归根的感觉
第四章
工作分析
原则：人人有事做，事事有人做
灵魂：1、责任到岗
2、权责匹配
3、对岗不对人
一、工作分析表
1、任职资格：
（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）
（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）
（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）
2、优秀工作人员的七个基因
（1）年龄
（2）性别
（3）岗位经验
（4）行业经验
（5）学历
（6）籍贯
（7）婚姻
●要做匹配的任职资格规定
3、工作分析内容：（1）工作的具体安排
（2）工作的考核量化指标
（3）工作1、2、3、4、5的重要性
（4）占用的时间
例：采购部经理：
（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量
●质量永远大于或等于利润
●付款滞后期
●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱
（2）工作指标
1、采购及时性
2、供应商资料库建设
3、采购现款的滞后期
4、供应商政策
5、采购和营销的分析会
6、员工的培训
7、组织平常工作
8、对成本的控制
二、制作工作分析表的流程
第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参与，全员参与，不少于8小时）
第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表
第三步：重要岗位试评
第四步：选择方法
第五步：进行量化
第六步：进行公布
第五章
薪酬管理——十大死局
●薪酬是一项投资，而不是一项成本
●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）
一、公司薪酬设计十大死局
（一）慢慢提成提高法
因素：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出
2、业务员业绩量的提高，并不所有是个人能力的体现（如：广告、品牌）
●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍
（二）经理薪酬同样法
因素：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不同样。
2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不同样。
（三）经理只给团队营销奖法
因素：1、在中国，营销经理的楷模作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）
2、全民皆兵，上下皆营销
（四）目的设定限度提成法
●一个人只有在安全状态下，才干最大发挥潜力。
（五）直接固定转绩效法
（六）固定工资法
（七）年功工资
参考：第一年200，次年，100，第三年，50，第四年，4（八）老总限薪强压法
（九）个体另给红包法
（十）年终才给红包法
第六章
薪酬设计方法
一、初次提成法
（一）公司壮大的三个因素
1、客户数量要多
2、提高单次消费金额
3、提高消费次数
解决方法：1、增长业务员数量
2、提交成交概率
3、增长转介绍率
（二）初次提成法
1、新客户第一单的毛利润所有给业务员
2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。
二、相对PK薪酬法
1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）
晋升法则：
1、积极申请
2、业务绩效考核
3、考察忠诚度
4、岗位需要
（二）
转正需要的条件：
1、销售额考核
2、绩效考核
3、品行考核
●
PK需要单一指标，而非多个指标
●
PK应在同一部门，而非多个部门
●
缺陷：不注重干部培养，而注重单个业绩
三、德尔菲法一
（一）
解决问题
1、高级人才不能流失
2、扩张要有干部
3、不可以接私活
●
公司必须有客户部，有客户备案制。
（二）
方法
1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）
2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为本来提成的30%。
3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为本来提成的30%。
●
个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●
上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二
（一）
任务目的改为冲刺目的1、业务员设个人目的，销售经理设部门目的，销售总监设总体目的。
2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务
例：各岗位提成
岗位
销售总监（部门业绩）
销售经理（部门业绩）
业
务
员（个人业绩）
总监+经理（个人业绩）
五、相对薪酬法
底线目的（销售额）
60万
—
4%10万
—
6%1万
—
20%2万
—
15%目的线
80万
—
6%20万
—
8%2万
—
30%3万
—
25%冲刺线
100万
—
8%30万
—
10%3万
—
40%4万
—
30%（一）薪酬构成：1、工资（底薪）
2、销售补贴比例
3、固定提成比例
4、PK比例
例：薪资构成
岗位
A+A
工资
21001800补贴
提成比例
入门级
标准级
PK比例
0%5%
业务员
A1A2A-150012009003%15%优胜级
10%
第七章
岗位价值评估
一、薪酬设计的12个环节、岗位价值评估在薪酬体系中的地位
第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）
第二步：制作工作分析表
第三步：岗位价值评估（点因素法）
第四步：岗位层级分类
第五步：选择标杆岗位
第六步：层级工资、底薪、月薪
第七步：五级工资制
第八步：固定工资、绩效工资
第九步：营销组织薪酬设计
第十步：财务、客服人员薪酬设计
第十一步：高管人员薪酬设计
第十二步：建立薪酬制度
●
不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。
●
同一岗位，在不同公司，岗位价值不同样。
二、岗位价值评估表重点反映：
1、智能的水平
2、解决问题的能力
3、岗位承担的责任
三、岗位评估要素
（一）对组织的影响
1、重点：对公司利润的奉献度、对公司整体施加的影响。
2、对公司组织影响的15级岗位
D级岗：
1级：临时工
2级：后勤类（保安、清洁工、工人）
3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）
4级：有一定知识或技术规定的员工（平面设计、网络设计、成本会计）
5级：在该部门很重要的岗位，核心员工
6级：基层管理人员（小主管、工段长）
C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）
8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）
9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）
10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）
B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）
A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理
13级：总经理
14级：集团总裁
15级：董事长
●岗位评估要针对工作分析的结果来评估
●兼职岗有单独的解决方法，对岗不对人
（二）管理
两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）
2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。
（三）职责范围
1、工作独立性（7级）—略
2、工作多样性（10级）—略
注：1—4级为员工岗位；
5—7级为主管经理岗位；
8—10级为总监、总监以上岗位；
（四）沟通
（3种）
普通——重要——极重要
●判断沟通能力重要/普通的关键因素
（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。
（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）
（2）沟通频率（偶尔/经常/连续）
（五）任职资格
1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士
2、工作经验：（8级）—略
（六）问题的解决（岗位工作过程的难易限度）
●岗位级别——创新性（7种）—略
●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略
（七）环境条件
1、环境：普通/艰苦
2、风险：
●岗位价值评估×系数＝工资
四、工资分层级
●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的公司，都从100分开始分级。
1、基层岗：25分（员工及普通主管级）
2、中层岗：35分（部门经理级）
3、高层岗：45分（总监级）
4、决策岗：55分（副总及以上级别）
●评估分：
75＜*＜100，从75分开始分级；
50＜*＜75，从50分开始分级；
第八章
薪酬设计
●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数
2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本同样
一、薪酬调查
1、外部调查：同地区，同行业
2、内部调研：员工心理位置
二、标杆岗位选取个数
1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；
2、决策层标杆岗位选取1个
三、标杆岗位选取标准
1、公共型岗位
2、长期性岗位
3、正职岗位
4、易理解性岗位
●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：
1、营销类、业务类岗
2、计件工资岗
3、身兼多职岗
4、技术类高管岗
四、年薪的计算方法
标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补贴＋钞票福利等
公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数
公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪
●
算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。
●
层级薪酬较高的解决方法：
1、重新进行岗位价值评估
2、岗位工资有问题
五、月薪工资的组成
固定工资＋绩效工资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖
……
……
……（略去没有）
第十章
结构化面试
一、经验面试表的制作六大步
第一步：准备工作分析表和经验面试表（5—10项）
第二步：工作经历描述（边描述边询问）
第三步：招聘岗位问题发问
第四步：找到证据、探查证据
第五步：评出得分
第六步：拟定是否录用
二．问话流程
●胜任力模型（26个标准）
1、积极性
2、承担责任
3、清财
4、领导力
5、人际关系
6、以客户为中心
7、学习力
8、商业保密
三、行为面试
（一）要点：了解应聘者的品行与岗位是否吻合。
（二）行为面试环节：
1、做出考核表，拟定岗位品行考核标准。
2、拟定品行目的得分
3、找出品行考核标准表，以方便打分。
4、设计行为性问话。
5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）
（三）行为面试的四种重要方法
1、要问过去的行为。（有无参与培训，写过度析报告，配方）
2、行为要有证据。（证明人、物品物资、经历事物：年月日具体描述）
3、问经历性问题
4、问决策性问题
（四）面试中不能问的四种问题
1、理论性问题（理论≠实践）
2、假设性问题
3、未来性问题
4、说谎性问题
（五）面试拟定后10种可问的问题
1、你是认真的吗？
2、你的承诺有多大？
3、你过去做过类似的承诺吗？
4、结果如何？
5、你打算从什么时候开始？
6、你具有积极性吗？
7、你能提供证明吗？
8、你有相关证明人吗？
9、你是如何做到的？
10、你能用这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！
四、文化匹配度
（一）需要文化匹配度的岗位：
1、高
管
2、业务人员
3、生产管理人员
4、职能管理人员
5、技术岗位
6、营销职能岗位
（二）文化匹配度试题
●招聘高管的最佳办法：老板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，高管再选，看文化匹配度有多深。
●普通员工匹配度测试：标杆人员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度有多深。
●得分办法：1、最喜欢的反复的个数加分；
2、最不喜欢反复个数加分；
3、最喜欢与最不喜欢反复个数减分；
注：总分为10分：
＞7极为匹配；
＞5匹配；
＞3一般；
＜3不匹配
五、结构化面试5种方法：
1、简历标杆筛选
2、价值需求测评（针对高管、营销、核心技术、未来关键人员）
3、经验面试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）
4、行为面试（规定基本达成）
5、文化匹配度（6种人）
篇三：听了长松组织系统心得
长松组织系统学习心得体会5篇
第1篇:长松组织系统学习心得体会
经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功——成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。
正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。
首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少?不用别人讲，自己想想都知道。正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次
的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢?有了多次的拒绝，才会有一次的成交。
其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着“客户至上”的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我们成交，而不是在价格上一味地纠缠。所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说“No”，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。当然，敢于要求同时也讲的是，在与客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。
再有，就是我们要能够抓到我们产品的卖点，即产品的独特性，而不是只知道一味地说产品好，而真正讲它好在哪儿时又说不出个所以然来。所以，在销售过程中，我们一定要抓到我们自己的产品和同行业同类产品相比，它的优势，即它的惟一性，不可替代性，单以这一点，就足以使我们决胜千里。在平时，我们销售产品的时候都只是说自己的产品如何如何好，价格非常有优势等，但这却没有卖点，这是大家都争先恐后看的到，想要抢的地方。可一旦我们抓住了我们的卖点，可以让客户心动的点，那
这个时候价格的高低已不再重要了。这个点可以是产品质量的某种特殊性，也可以是产品功能的多样性，甚至可以是我们为客户所设想的一个极特别的意境。所以，产品的销售一定要抓“点”，而不是“面”。
成交是一种习惯，决策是一种力量，成交最大的问题是源于你敢不敢，而不是你会不会。
听了贾老师的课，我觉得不管做什么事情，我们都应该有一个积极的心态，首先把恐惧心理给克服掉，面对这个世界不要怕说“不”，做事情要有自己的原则，是什么就是什么，当然，对自身，也是要找到那个与众不同的点，这样才能建立起只属于自己的自信，成就一个别样的人生!
第2篇:长松组织系统学习心得体会
一、对管理者的责任以及因为如果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。
以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。
二、从内心深处认同“没有不好的员工，只有不好的管理者”。
对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没
做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。
三、关于对执行力的一些感悟：
执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。执行，从自己做起、从本部门做起。无情的执行，才是真正有情的关怀。
对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。
执行，长久坚持而非走形式。执行，马上开始。坚持公司第一次全体员工一起参加体验式培训，我和其它学员一样都收获了很多，我发觉了大家有很多的优点在平时没有展现，有很多的情感在平时没有表达。学员们的相互帮助、相互感动、团结一致，有太多太多，在这里我想说的是：在培训这种特定的环境下，学员们能相互帮助、相互感动，能努力去达到细节、标准、执行力、团队。我们有欢笑，有泪水，我们是不是感到，就算再难也是幸福的、温暖的。当培训变成了工作，当学员变成了员工，当教官
变成了老板，这些能让人幸福的、温暖的相互帮助、相互感动，那些细节、标准、执行力、团队似乎淡了下来。
我深深的思考，这与特定的环境没有关系，我想说我们做的还远远不够，我看到公司走廊上掉下的树叶仍无人问津，我看到需要关心的同事仍独自承担，我看到想要去帮助同事的仍犹豫不决。
两天的培训，时间是不长，这需要我们用心体会、用心思考，再用行动表示、用行动表达。每人迈出一小步，公司将迈出一大步。
今天我们对自己严格，今后我们会庆幸当初的坚持。
执行力，企业管理的核心保障
短短两天的培训，但为我们带来的收获却是颇为值得回味。对于一个职场人来说，执行力、细节和团队精神这样的字眼司空见惯。但是，在这次培训中把这几个大家熟悉得有点麻木的概念真正落到实处，才令人体会到它们一点都不像想象中那么简单轻松。我就执行力这一点谈谈自己的感悟和想法。
执行力是把战略、决策转化为结果与满意度、精确度和速度，是一项系统工程。是管理的升华过程。对一个成熟的企业的来说，执行力是成功的基石。那么，细细想来，在执行力的贯彻上，我们存在着哪些问题呢?在整个培训过程中犯错受罚的多不胜数，原因多种多样：着装不合要求、迟到、集体项目组织混乱?表明我们在执行力这方面存在的问题不是一点两点。简单归纳一下原因，我觉得大致有以下几个方面：
1.懒散，凡事无所谓，缺乏严谨的态度。
2.走捷径。不按照既定的规章制度办事，而事事图简便快捷。
3.遇事找借口，而不是想办法去改善和解决
4.推卸责任，没有主动承担错误的勇气。
5.清高。不愿意做具体劳动，更喜欢动口不动手。
6.不愿吃亏。计较工作中的得失，凡事讲求回报。
企业深化管理的过程，就是不断克服这些阻碍执行的弊病的过程。我相信，公司对于这次培训和学习，绝不是走走过场，流于形式。而是要帮助大家找出问题，解决问题。希望我们在这次活动中的领悟和收获不要随着培训的结束而淡忘消逝。更加希望公司能够将相关管理措施长期推进下去。具体来说要从敬业精神、团队协作、责任导向、奖惩制度等各个方面全力营造公司的执行文化
第3篇:长松组织系统学习心得体会
一、对管理者的责任以及因为如果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。
以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。
二、从内心深处认同“没有不好的员工，只有不好的管理者”。
对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。
三、关于对执行力的一些感悟：
执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。
执行，从自己做起、从本部门做起。
无情的执行，才是真正有情的关怀。
对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。
执行，长久坚持而非走形式。
执行，马上开始。
坚持
公司第一次全体员工一起参加体验式培训，我和其它学员一
样都收获了很多，我发觉了大家有很多的优点在平时没有展现，有很多的情感在平时没有表达。学员们的相互帮助、相互感动、团结一致，有太多太多，在这里我想说的是：在培训这种特定的环境下，学员们能相互帮助、相互感动，能努力去达到细节、标准、执行力、团队。我们有欢笑，有泪水，我们是不是感到，就算再难也是幸福的、温暖的。当培训变成了工作，当学员变成了员工，当教官变成了老板，这些能让人幸福的、温暖的相互帮助、相互感动，那些细节、标准、执行力、团队似乎淡了下来。
我深深的思考，这与特定的环境没有关系，我想说我们做的还远远不够，我看到公司走廊上掉下的树叶仍无人问津，我看到需要关心的同事仍独自承担，我看到想要去帮助同事的仍犹豫不决。
两天的培训，时间是不长，这需要我们用心体会、用心思考，再用行动表示、用行动表达。每人迈出一小步，公司将迈出一大步。
今天我们对自己严格，今后我们会庆幸当初的坚持。
执行力，企业管理的核心保障
短短两天的培训，但为我们带来的收获却是颇为值得回味。对于一个职场人来说，执行力、细节和团队精神这样的字眼司空见惯。但是，在这次培训中把这几个大家熟悉得有点麻木的概念真正落到实处，才令人体会到它们一点都不像想象中那么简单轻松。我就执行力这一点谈谈自己的感悟和想法。
执行力是把战略、决策转化为结果与满意度、精确度和速度，是一项系统工程。是管理的升华过程。对一个成熟的企业的来说，执行力是成功的基石。那么，细细想来，在执行力的贯彻上，我们存在着哪些问题呢?在整个培训过程中犯错受罚的多不胜数，原因多种多样：着装不合要求、迟到、集体项目组织混乱??表明我们在执行力这方面存在的问题不是一点两点。简单归纳一下原因，我觉得大致有以下几个方面：
1.懒散，凡事无所谓，缺乏严谨的态度。
2.走捷径。不按照既定的规章制度办事，而事事图简便快捷。
3.遇事找借口，而不是想办法去改善和解决
4.推卸责任，没有主动承担错误的勇气。
5.清高。不愿意做具体劳动，更喜欢动口不动手。
6.不愿吃亏。计较工作中的得失，凡事讲求回报。
企业深化管理的过程，就是不断克服这些阻碍执行的弊病的过程。我相信，公司对于这次培训和学习，绝不是走走过场，流于形式。而是要帮助大家找出问题，解决问题。希望我们在这次活动中的领悟和收获不要随着培训的结束而淡忘消逝。更加希望公司能够将相关管理措施长期推进下去。具体来说要从敬业精神、团队协作、责任导向、奖惩制度等各个方面全力营造公司的执行文化。
第4篇:长松组织系统学习心得体会
《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助;并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力;提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。
市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。
学习长松组织系统的形式
市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。
学习长松组织系统的营销管理：
长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。
第一项：管理人第二项：管理钱
第三项：管理信息第四项：管理客户
每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。
通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：
1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。
2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。
3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。
学习长松组织系统的薪酬管理
长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。
通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。
学习长松组织系统后的工作改进
1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档案的建立，将有价值的客户信息传递给一线销售人员，有效提高各区域的市场开发力度。
2、通过学习长松组织系统，深刻体会到了它的科学有效，我们要不断的深入学习，践行实践，把学到的各项管理知识与工作实际相结合，提升管理，促进效率，做出业绩。
第5篇:长松组织系统学习心得体会
《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助;并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力;提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。
市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年
的销售任务打下了坚实的基础。
学习长松组织系统的形式
市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。
学习长松组织系统的营销管理：
长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。
第一项：管理人第二项：管理钱
第三项：管理信息第四项：管理客户
每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。
通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：
1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。
2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集
内容不全面。
3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。
学习长松组织系统的薪酬管理
长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。
通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。
学习长松组织系统后的工作改进
1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档案的建立，将有价值的客户信息传递给一线销售人员，有效提高各区域的市场开发力度。
2、通过学习长松组织系统，深刻体会到了它的科学有效，我们要不断的深入学习，践行实践，把学到的各项管理知识与工
作实际相结合，提升管理，促进效率，做出业绩。
篇四：听了长松组织系统心得
第一章
财富法则
一、财富定律
1、股票是由散户向庄家转移的过程
2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则
1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）
2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）
3、复利原则（重复消费，转介绍客户）
4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）
5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）
6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）
7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）
8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）
9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）
10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）
三、企业伪系统的十种现象
1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）
2、老板的主观意识而非市场意识
3、公司上下对制度没有敬畏感
4、根据个人喜好而非科学的管理系统
5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分
6、追求成本的降低，而非投资的观念
7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。
8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。
9、不是以管理成熟度为代表
10、感性用人而非数字化用人
四、企业组织系统十大标准
1、提高企业利润
2、具备法律指导和法律基础
3、激活员工的能力和拼搏精神
4、团队运作、分工合理、没有内耗
5、理论指导和理论基础能够反应客观
6、简单
7、能规避企业风险
8、回报（有能力的员工获得高额回报）
9、最高决策者可以离场管理
10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）
第二章
组织机构图
一、留住人才的五种方法
1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）
2、良好的企业系统和企业文化
3、有优秀的薪酬体系
4、有一个好的领导
5、公开的考核
二、组织架构
1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）
2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）
●董事长对总经理进行考核
●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。
三、组织架构图的分步骤操作
第一步：
四、组织机构图的三个导向
1、营销导向
2、技术导向
3、生产导向
五、员工职能的五级
1、高管级（总经理级）
2、总监级（副总级）
3、部门经理级
4、主管级
5、职员级
第三章
战区图
●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期
●所有的高管都得考核
●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感
●挖高管时不要轻易谈分红
一、与高管谈判的七项准备
1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）
2、拿出企业的晋升渠道和考核标准
3、拿出详细的薪酬标准
4、拿出考核的标准
5、拿出测评的办法
6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）
7、最后谈分红问题
二、战区图（扩张规划图）的建立步骤
第一步：提拔干部
第二步：划战区图
第三步：立刻建立第二战区
第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准
第六步：重新制定战区规则和制度
●
把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司
●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感
2、让他有安全感3、让他有落叶归根的感觉
第四章
工作分析
原则：人人有事做，事事有人做
灵魂：1、责任到岗
2、权责匹配
3、对岗不对人
一、工作分析表
1、任职资格：
（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）
（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）
（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）
2、优秀工作人员的七个基因
（1）年龄
（2）性别
（3）岗位经验
（4）行业经验
（5）学历
（6）籍贯
（7）婚姻
●要做匹配的任职资格要求
3、工作分析内容：（1）工作的具体安排
（2）工作的考核量化指标
（3）工作1、2、3、4、5的重要性
（4）占用的时间
例：采购部经理：
（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量
●质量永远大于或等于利润
●付款滞后期
●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱
（2）工作指标
1、采购及时性
2、供应商资料库建设
3、采购现款的滞后期
4、供应商政策
5、采购和营销的分析会
6、员工的培训
7、组织日常工作
8、对成本的控制
二、制作工作分析表的流程
第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）
第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表
第三步：重要岗位试评
第四步：选择方法
第五步：进行量化
第六步：进行公布
第五章
薪酬管理——十大死局
●薪酬是一项投资，而不是一项成本
●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）
一、企业薪酬设计十大死局
（一）慢慢提成提高法
原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出
2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广告、品牌）
●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍
（二）经理薪酬一样法
原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。
2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。
（三）经理只给团队营销奖法
原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）
2、全民皆兵，上下皆营销
（四）目标设定限度提成法
●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。
（五）直接固定转绩效法
（六）固定工资法
（七）年功工资
参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，4（八）老总限薪强压法
（九）个体另给红包法
（十）年底才给红包法
第六章
薪酬设计方法
一、首次提成法
（一）企业壮大的三个原因
1、客户数量要多
2、提高单次消费金额
3、提高消费次数
解决方法：1、增加业务员数量
2、提交成交概率
3、增加转介绍率
（二）首次提成法
1、新客户第一单的毛利润全部给业务员
2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。
二、相对PK薪酬法
1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）
晋升法则：
1、主动申请
2、业务绩效考核
3、考察忠诚度
4、岗位需要
（二）
转正需要的条件：
1、销售额考核
2、绩效考核
3、品行考核
●
PK需要单一指标，而非多个指标
●
PK应在同一部门，而非多个部门
●
缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩
三、德尔菲法一
（一）
解决问题
1、高级人才不能流失
2、扩张要有干部
3、不可以接私活
●
公司必须有客户部，有客户备案制。
（二）
方法
1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）
2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。
3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。
●
个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●
上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二
（一）
任务目标改为冲刺目标
1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。
2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务
例：各岗位提成
岗位
底线目标（销售额）
目标线
冲刺线
销售总监（部门业绩）
销售经理（部门业绩）
业
务
员（个人业绩）
总监+经理（个人业绩）
60万
—
4%10万
—
6%1万
—
20%2万
—
15%80万
—
6%20万
—
8%2万
—
30%3万
—
25%100万
—
8%30万
—
10%3万
—
40%4万
—
30%
五、相对薪酬法
（一）薪酬构成：1、工资（底薪）
2、销售补助比例
3、固定提成比例
4、PK比例
例：薪资构成
岗位
业务员
A+A
A1A2A-工资
2100180015001200900补助
3%提成比例
15%入门级
标准级
优胜级
PK比例
0%5%
10%
第七章
岗位价值评估
一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位
第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）
第二步：制作工作分析表
第三步：岗位价值评估（点因素法）
第四步：岗位层级分类
第五步：选择标杆岗位
第六步：层级工资、底薪、月薪
第七步：五级工资制
第八步：固定工资、绩效工资
第九步：营销组织薪酬设计
第十步：财务、客服人员薪酬设计
第十一步：高管人员薪酬设计
第十二步：建立薪酬制度
●
不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。
●
同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。
二、岗位价值评估表重点反映：
1、智能的水平
2、解决问题的能力
3、岗位承担的责任
三、岗位评估要素
（一）对组织的影响
1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。
2、对企业组织影响的15级岗位
D级岗：
1级：临时工
2级：后勤类（保安、清洁工、工人）
3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）
4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）
5级：在该部门很重要的岗位，核心员工
6级：基层管理人员（小主管、工段长）
C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）
8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）
9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）
10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）
B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）
A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理
13级：总经理
14级：集团总裁
15级：董事长
●岗位评估要针对工作分析的结果来评估
●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人
（二）管理
两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）
2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。
（三）职责范围
1、工作独立性（7级）—略
2、工作多样性（10级）—略
注：1—4级为员工岗位；
5—7级为主管经理岗位；
8—10级为总监、总监以上岗位；
（四）沟通
（3种）
普通——重要——极重要
●判断沟通能力重要/普通的关键因素
（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。
（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）
（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）
（五）任职资格
1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士
2、工作经验：（8级）—略
（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）
●岗位级别——创新性（7种）—略
●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略
（七）环境条件
1、环境：普通/艰苦
2、风险：
●岗位价值评估×系数＝工资
四、工资分层级
●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。
1、基层岗：25分（员工及普通主管级）
2、中层岗：35分（部门经理级）
3、高层岗：45分（总监级）
4、决策岗：55分（副总及以上级别）
●评估分：
75＜*＜100，从75分开始分级；
50＜*＜75，从50分开始分级；
第八章
薪酬设计
●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数
2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本一样
一、薪酬调查
1、外部调查：同地域，同行业
2、内部调研：员工心理位置
二、标杆岗位选取个数
1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；
2、决策层标杆岗位选取1个
三、标杆岗位选取标准
1、公共型岗位
2、长期性岗位
3、正职岗位
4、易理解性岗位
●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：
1、营销类、业务类岗
2、计件工资岗
3、身兼多职岗
4、技术类高管岗
四、年薪的计算方法
标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等
公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数
公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪
●
算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。
●
层级薪酬较高的处理方法：
1、重新进行岗位价值评估
2、岗位工资有问题
五、月薪工资的组成
固定工资＋绩效工资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖
……
……
……（略去没有）
第十章
结构化面试
一、经验面试表的制作六大步
第一步：准备工作分析表和经验面试表（5—10项）
第二步：工作经历描述（边描述边询问）
第三步：招聘岗位问题发问
第四步：找到证据、探查证据
第五步：评出得分
第六步：确定是否录用
二．问话流程
●胜任力模型（26个标准）
1、主动性
2、承担责任
3、清财
4、领导力
5、人际关系
6、以客户为中心
7、学习力
8、商业保密
三、行为面试
（一）要点：了解应聘者的品行与岗位是否吻合。
（二）行为面试步骤：
1、做出考核表，确定岗位品行考核标准。
2、确定品行目标得分
3、找出品行考核标准表，以方便打分。
4、设计行为性问话。
5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）
（三）行为面试的四种重要方法
1、要问过去的行为。（有无参加培训，写过分析报告，配方）
2、行为要有证据。（证明人、物品物资、经历事物：年月日详细描述）
3、问经历性问题
4、问决策性问题
（四）面试中不能问的四种问题
1、理论性问题（理论≠实践）
2、假设性问题
3、未来性问题
4、说谎性问题
（五）面试确定后10种可问的问题
1、你是认真的吗？
2、你的承诺有多大？
3、你过去做过类似的承诺吗？
4、结果如何？
5、你打算从什么时候开始？
6、你具有主动性吗？
7、你能提供证明吗？
8、你有相关证明人吗？
9、你是如何做到的？
10、你能用这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！
四、文化匹配度
（一）需要文化匹配度的岗位：
1、高
管
2、业务人员
3、生产管理人员
4、职能管理人员
5、技术岗位
6、营销职能岗位
（二）文化匹配度试题
●招聘高管的最好办法：老板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，高管再选，看文化匹配度有多深。
●普通员工匹配度测试：标杆人员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度有多深。
●得分办法：1、最喜欢的重复的个数加分；
2、最不喜欢重复个数加分；
3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分；
注：总分为10分：
＞7极为匹配；
＞5匹配；
＞3一般；
＜3不匹配
五、结构化面试5种方法：
1、简历标杆筛选
2、价值需求测评（针对高管、营销、核心技术、未来关键人员）
3、经验面试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）
4、行为面试（要求基本达到）
5、文化匹配度（6种人）
推荐访问:听了长松组织系统心得 听了 心得 组织